Owner pulang daripada sesi konsultasi dengan rasa lega. Masalah sudah dijelaskan dan beberapa tindakan dicadangkan. Tetapi sebulan kemudian, keadaan masih sama. Dokumen masih dalam folder, staf belum menerima arahan dan tiada orang ditetapkan untuk memulakan kerja.
Diagnosis, cadangan dan pelaksanaan ialah tiga hasil kerja yang berbeza. Diagnosis membina pemahaman tentang masalah serta bukti yang menyokongnya. Cadangan menentukan pilihan tindakan. Pelaksanaan menukar pilihan yang dipersetujui kepada perubahan dalam operasi.
Apabila perbezaan ini tidak dijelaskan, owner boleh menyangka bahawa memahami masalah bermaksud sistem baharu sudah dibina. Konsultan pula mungkin menganggap tanggungjawabnya selesai selepas cadangan dihantar.
Diagnosis cadangan dan pelaksanaan: diagnosis perlu menghasilkan gambaran yang boleh diuji
Diagnosis bermula dengan soalan, maklumat dan pemerhatian. Kita cuba memahami apa yang berlaku, kepada siapa, berapa kerap dan dalam keadaan bagaimana. Dapatan perlu membezakan fakta yang disahkan daripada kemungkinan yang masih perlu diperiksa.
Sebagai contoh rekaan, banyak pesanan lewat tidak semestinya bermakna pekerja kurang cekap. Maklumat pesanan mungkin tidak lengkap, bahan tiba lambat atau kapasiti yang dijanjikan melebihi kemampuan semasa. Diagnosis membantu memilih penjelasan yang mempunyai sokongan paling munasabah.
Hasil yang berguna boleh merangkumi peta proses semasa, masalah utama, kesannya dan jurang maklumat. Jika data belum cukup, nyatakan perkara yang perlu dikumpulkan sebelum membuat keputusan besar.
Elakkan menganggap sesi yang singkat telah memeriksa keseluruhan syarikat. Skop, sumber dan had semakan perlu jelas supaya pengurusan tahu bagaimana dapatan itu boleh digunakan.
Cadangan perlu menunjukkan pilihan dan pertimbangannya
Selepas masalah difahami, kita menilai tindakan yang mungkin membantu. Sesuatu cadangan perlu menjelaskan perubahan yang dicadangkan, sebabnya, sumber yang diperlukan dan perkara yang boleh menjejaskan pelaksanaan.
Dalam contoh pesanan lewat, satu pilihan mungkin membaiki semakan maklumat sebelum pesanan diterima. Pilihan lain mungkin mengubah cara kapasiti disahkan. Mengambil pekerja tambahan boleh menjadi pilihan dalam keadaan tertentu, tetapi ia tidak semestinya menyelesaikan punca jika maklumat masih tidak lengkap.
Terangkan keutamaan. Cadangan yang mengandungi dua puluh tindakan tanpa urutan boleh meninggalkan owner dengan masalah memilih. Nyatakan tindakan yang menjadi prasyarat kepada tindakan lain dan perkara yang boleh diuji dahulu.
Pengurusan masih perlu membuat keputusan. Rekodkan cadangan yang diterima, ditangguhkan atau ditolak bersama sebab yang berkaitan. Ini membantu semua pihak membezakan bahan perbincangan daripada keputusan yang benar-benar akan dilaksanakan.
Pelaksanaan memerlukan pemilik, masa dan kuasa
Arahan “baik pulih proses pesanan” belum cukup untuk memulakan kerja. Pecahkan perubahan kepada hasil yang boleh disiapkan, seperti format semakan pesanan, aturan pengesahan kapasiti dan latihan pengguna.
Tentukan siapa menyediakan bahan, siapa menyemak dan siapa meluluskan. Orang yang bertanggungjawab juga memerlukan masa serta akses kepada maklumat. Jika tugas baharu diletakkan di atas beban lama tanpa pelarasan, pelaksanaan boleh tertangguh walaupun semua orang bersetuju.
Gunakan tarikh yang mengambil kira kebergantungan kerja. Latihan tidak patut dijadualkan sebelum proses percubaan cukup jelas untuk diterangkan. Begitu juga pelancaran kepada seluruh pasukan mungkin terlalu awal jika satu aliran kecil belum pernah diuji.
Pelaksanaan juga menghasilkan soalan baharu. Ketika proses dicuba, kita mungkin mendapati andaian awal tidak tepat. Sediakan cara merekod isu dan melaras keputusan supaya perubahan tidak terhenti hanya kerana rancangan asal memerlukan pembetulan.
Jelaskan siapa melakukan bahagian yang mana
Dalam kerjasama konsultasi, nyatakan hasil kerja penyedia servis dan tanggungjawab pasukan dalaman. Adakah konsultan hanya memberi cadangan, membantu membina dokumen, mengendalikan latihan atau menyertai semakan penggunaan?
Jawapan ini perlu cukup khusus untuk mengelakkan jurang. Jika pengumpulan data ialah tanggungjawab syarikat, tentukan bentuk data dan orang yang menyediakannya. Jika latihan termasuk dalam skop, jelaskan kumpulan pengguna dan hasil pembelajaran yang mahu dicapai.
Begitu juga keputusan operasi tetap memerlukan pihak berkuasa dalam organisasi. Orang luar boleh membantu menyusun pilihan, tetapi keputusan tentang sumber, orang dan aturan kerja perlu dibuat melalui kuasa yang sesuai.
Simpan rekod skop serta perubahan yang dipersetujui. Apabila keperluan tambahan muncul, bincangkan kesan kepada masa dan hasil kerja sebelum menganggap semuanya termasuk secara automatik.
Semak penggunaan, kemudian semak kesannya
Dokumen siap ialah satu pencapaian. Pengguna memahami dan menggunakan dokumen itu ialah pencapaian seterusnya. Kesan terhadap masalah asal pula memerlukan semakan selepas tempoh penggunaan yang sesuai.
Untuk proses pesanan, kita boleh menyemak sama ada maklumat lengkap sebelum kerja dimulakan dan sama ada kes tertangguh berkurang. Definisi ukuran perlu konsisten supaya perbandingan mempunyai makna.
Jika keputusan belum berubah, kembali kepada bukti. Mungkin pelaksanaan tidak konsisten, mungkin tempoh semakan terlalu singkat atau mungkin diagnosis awal perlu diperbaiki. Sikap ini membantu pasukan belajar daripada kerja sebenar.
Pada setiap pertemuan, tanyakan hasil yang sedang diusahakan sekarang: memahami masalah, memilih tindakan atau menjadikan perubahan berjalan. Kejelasan itu membantu owner dan pihak yang membantunya bergerak dengan jangkaan yang sama.
Untuk mendalami perkara ini, rujuk Asas Memahami Dan Membina SOP dalam bahagian Panduan Sekolah Bisnes. Padankan pembelajaran dengan satu situasi sebenar dalam pasukan supaya kita boleh menentukan langkah yang sesuai.
Bacaan berkaitan: artikel membina bisnes jangka panjang.
