“Bos, pelanggan nak tukar masa penghantaran. Kita bagi ke?”
Kita terus menjawab. Beberapa minit kemudian, staf yang sama bertanya tentang pesanan lain. Selepas makan tengah hari, dia datang lagi dengan masalah yang hampir serupa. Menjelang petang, kita mula merungut bahawa staf langsung tidak boleh berfikir sendiri.
Namun, cuba perhatikan cara kita melayan pertanyaan sejak awal. Adakah kita pernah meminta dia menilai pilihan, atau kita sentiasa memberikan keputusan paling cepat? Jika staf asyik bertanya kepada bos, salah satu perkara yang patut disemak ialah cara kita mengajar mereka membuat keputusan.
Memberikan jawapan segera memang membantu kerja bergerak. Dalam jangka panjang, kita juga perlu membina pertimbangan staf supaya perkara berulang dapat diselesaikan pada peringkat yang sesuai.
Staf asyik bertanya: kenal pasti sebab di sebalik pertanyaan
Orang bertanya atas sebab yang berbeza. Ada yang belum tahu prosedur. Ada yang mempunyai maklumat tidak lengkap. Ada yang tahu pilihan penyelesaian tetapi bimbang tindakannya akan dibatalkan. Ada juga yang sebenarnya tidak mempunyai kuasa untuk memutuskan perkara tersebut.
Semua keadaan ini boleh menghasilkan ayat yang sama: “Bos, macam mana?” Tetapi tindakan pengurus perlu berbeza mengikut puncanya. Kalau masalahnya maklumat, berikan akses kepada maklumat. Kalau masalahnya kuasa, jelaskan sempadan keputusan. Kalau masalahnya kemahiran, lakukan bimbingan.
Jangan terus melabel seseorang malas berfikir hanya kerana dia kerap merujuk. Semak terlebih dahulu sama ada organisasi benar-benar menyediakan keadaan yang membolehkan dia bertindak dengan yakin dan bertanggungjawab.
Tukar pertanyaan kepada latihan pertimbangan
Untuk isu yang tidak mendesak, cuba minta staf menerangkan apa yang sudah diketahuinya. Kemudian tanya pilihan yang tersedia, pilihan yang dicadangkannya dan sebab dia memilihnya. Dengan cara ini, kita dapat melihat perjalanan fikirannya sebelum menilai jawapan akhir.
Gunakan contoh pertukaran masa penghantaran tadi. Staf patut menyemak jadual kenderaan, komitmen kepada pelanggan lain dan keupayaan menyediakan pesanan. Selepas itu, dia boleh mencadangkan masa alternatif dengan alasan yang jelas.
Jika cadangannya kurang sesuai, terangkan perkara yang terlepas pandang. Misalnya, satu penghantaran tambahan akan mengganggu laluan yang sudah penuh. Daripada terus mengatakan “salah”, tunjukkan bagaimana maklumat tersebut mengubah keputusan.
Perbualan itu mungkin mengambil masa lebih panjang pada percubaan pertama. Namun, ia menghasilkan rujukan pemikiran yang boleh digunakan semula apabila masalah seumpamanya berlaku.
Jelaskan keputusan yang boleh dibuat sendiri
Latihan berfikir akan mengecewakan staf jika akhirnya semua perkara masih memerlukan tandatangan bos. Selepas beberapa kali bimbingan, tentukan keputusan yang boleh dibuatnya sendiri dan keadaan yang masih perlu dirujuk.
Contohnya, staf boleh menawarkan pilihan masa daripada slot yang memang tersedia. Jika permintaan memerlukan tambahan kos atau mengubah komitmen pelanggan lain, dia perlu merujuk kepada penyelia. Ini memberi ruang bertindak sambil mengekalkan kawalan pada perkara yang lebih berisiko.
Had kuasa patut ditulis dalam bahasa yang mudah digunakan. Sertakan beberapa contoh supaya staf tidak perlu meneka maksud ayat yang terlalu umum. Beritahu juga maklumat yang perlu dibawa apabila membuat rujukan.
Pertanyaan yang baik boleh berbunyi begini: “Slot asal sudah penuh. Ada dua pilihan ini. Saya cadangkan pilihan kedua kerana tidak menjejaskan pelanggan lain. Tambahan kosnya memerlukan kelulusan.” Bos kini menilai cadangan yang sudah disusun.
Jangan jadikan setiap kesilapan alasan mengambil semula kuasa
Staf yang sedang belajar mungkin membuat pertimbangan kurang tepat. Semak sama ada dia bertindak dalam had yang dibenarkan, menggunakan maklumat yang tersedia dan mematuhi perkara penting yang telah diajar.
Jika kesilapan berpunca daripada maklumat yang belum pernah dijelaskan, perbaiki panduan. Jika dia mengabaikan arahan yang jelas, bincangkan tanggungjawabnya. Kedua-dua keadaan tidak wajar dilayan dengan cara yang sama.
Mengambil semula semua keputusan selepas satu kesilapan boleh membuat staf berhenti mencuba. Sebaliknya, tentukan pembetulan yang khusus. Mungkin dia perlu menyemak satu lagi data atau mendapatkan semakan awal untuk tempoh tertentu.
Bagi perkara yang melibatkan keselamatan, kerugian besar atau tindakan sukar dipulihkan, rujukan segera tetap diperlukan. Membina kebolehan membuat keputusan mesti mengambil kira risiko kerja sebenar.
Mulakan dengan satu jenis pertanyaan berulang
Catat pertanyaan yang paling kerap sampai kepada kita minggu ini. Pilih satu kategori yang risikonya terkawal dan orangnya mempunyai asas kemahiran. Bimbing cara menilai, jelaskan kuasa dan tetapkan semakan selepas beberapa keputusan dibuat.
Lihat perubahan pada kualiti pertanyaan. Staf mungkin masih datang berjumpa kita, tetapi kali ini bersama maklumat, pilihan dan cadangan. Itu perkembangan yang lebih berguna daripada menuntut mereka terus berhenti bertanya.
Kita mahu staf tahu bila perlu bertindak sendiri dan bila perlu mendapatkan bantuan. Untuk sampai ke tahap itu, bos perlu mengajar cara menilai sesuatu masalah, kemudian memberi ruang yang cukup untuk mereka menggunakan pertimbangan tersebut.
Untuk mendalami perkara ini, rujuk Kursus Mendorong & Mengurus Staff (Rakaman Kelas) dalam bahagian Panduan Sekolah Bisnes. Padankan pembelajaran dengan satu situasi sebenar dalam pasukan supaya kita boleh menentukan langkah yang sesuai.
Bacaan berkaitan: artikel kepimpinan.
