Seorang penyelia diberikan kuasa menyusun kerja pasukan. Pada minggu pertama, dia mengutamakan tugasan yang mudah disiapkan, sedangkan satu kerja penting terlewat kerana memerlukan persediaan lebih awal. Owner kecewa dan mula mahu mengambil semula semua keputusan.
Sebelum berbuat demikian, semak cara kuasa itu diserahkan. Adakah penyelia pernah diajar menilai keutamaan, mengenal pasti pergantungan kerja dan mempertimbangkan akibat? Atau dia hanya menerima arahan supaya menjadi lebih berdikari?
Melatih staf membuat keputusan memerlukan latihan pertimbangan yang boleh diperhatikan. Kita perlu melihat cara mereka menggunakan maklumat, membandingkan pilihan dan menyemak hasil, kemudian memperluas kuasa mengikut kemampuan yang ditunjukkan.
Melatih staf membuat keputusan: pilih keputusan yang sesuai untuk latihan
Mulakan dengan keputusan yang kerap berlaku dan risikonya terkawal. Penyusunan tugasan harian, misalnya, boleh menjadi medan latihan jika pengurus masih mempunyai ruang menyemak sebelum kesan besar berlaku.
Elakkan terus menyerahkan keputusan yang mempunyai akibat sukar dipulihkan kepada orang yang belum mempunyai asas. Tahap risiko, pengalaman dan kemahiran perlu dinilai bersama. Sesetengah perkara memang memerlukan kelulusan khusus walaupun seseorang sudah berpengalaman.
Nyatakan tujuan latihan dan perkara yang akan diperhatikan. Staf patut tahu bahawa pengurus sedang membantu membina kebolehannya, bukannya memasang perangkap untuk mencari kesalahan.
Pilih beberapa situasi yang mewakili keadaan biasa serta satu pengecualian. Latihan akan lebih berguna jika masalahnya dekat dengan kerja yang benar-benar dilakukan setiap minggu.
Ajar soalan sebelum mengajar jawapan
Bagi sesuatu keputusan, minta staf mengenal pasti hasil yang hendak dijaga. Selepas itu, semak maklumat yang tersedia, perkara yang belum diketahui dan kekangan yang tidak boleh diabaikan.
Dalam penyusunan kerja, soalan penting mungkin berkaitan tarikh akhir, orang yang tersedia dan tugas yang perlu disiapkan sebelum orang lain boleh bergerak. Keputusan akan berbeza jika satu kelewatan menghalang keseluruhan pasukan.
Minta staf menyenaraikan pilihan dan kesan setiap pilihan. Dia tidak perlu menghasilkan analisis panjang bagi perkara kecil. Cukup menunjukkan bahawa pilihan dibuat selepas mempertimbangkan maklumat yang relevan.
Dengan mengajar soalan, kita memberi rangka yang boleh digunakan dalam keadaan berbeza. Staf kurang bergantung pada menghafal jawapan bagi satu kes tertentu.
Tunjukkan pertimbangan melalui contoh
Pengurus boleh menerangkan satu keputusan yang sedang dibuat dengan menyatakan alasan secara terbuka. Contohnya, satu kerja didahulukan kerana memerlukan pembekal luar yang hanya tersedia pada waktu tertentu.
Selepas itu, beri situasi hampir serupa dan minta staf membuat cadangan sendiri. Bincangkan perbezaan maklumat yang menyebabkan pilihan berubah. Ini membantu mereka melihat bahawa keputusan bergantung pada keadaan, bukan semata-mata kebiasaan bos.
Jika terdapat beberapa pilihan yang munasabah, akui perkara tersebut. Pengurus tidak perlu menjadikan pilihan peribadi sebagai satu-satunya jawapan betul. Fokus pada alasan, risiko dan kesan terhadap hasil.
Catat prinsip yang boleh digunakan semula. Sebagai contoh, semak tugasan yang menghalang kerja orang lain sebelum memilih berdasarkan kemudahan menyelesaikan tugas sendiri.
Naikkan kebebasan mengikut bukti kemampuan
Pada peringkat awal, staf boleh membawa cadangan sebelum bertindak. Selepas beberapa keputusan yang baik, dia boleh bertindak dalam sempadan tertentu dan memaklumkan hasil selepas itu.
Tetapkan keadaan yang tetap memerlukan rujukan segera. Perubahan kos, kesan kepada pelanggan penting atau isu keselamatan mungkin mempunyai aturan berasingan mengikut operasi. Sempadan tersebut perlu diketahui sebelum masalah berlaku.
Jangan meluaskan kuasa hanya kerana seseorang kelihatan yakin. Lihat sama ada maklumat diperiksa, keputusan konsisten dengan tujuan dan tindakan susulan dibuat apabila keadaan berubah.
Sebaliknya, jangan menahan semua kuasa kerana seorang staf lebih berhati-hati bertutur. Kebolehan membuat pertimbangan perlu dinilai melalui keputusan sebenar, bukan gaya persembahan semata-mata.
Semak keputusan selepas hasil diketahui
Tanya apa yang dijangka pada awalnya, apa yang benar-benar berlaku dan maklumat apa yang akan membantu jika situasi itu berulang. Bezakan keputusan yang munasabah berdasarkan maklumat ketika itu daripada keputusan cuai yang mengabaikan perkara jelas.
Hasil yang kurang baik tidak semestinya membuktikan keseluruhan pertimbangan salah. Pada masa yang sama, hasil yang baik sekali-sekala tidak bermakna cara membuat keputusan sudah boleh dipercayai.
Gunakan semakan untuk menetapkan latihan seterusnya. Mungkin staf perlu lebih mahir menyusun data, mengesan pergantungan atau berkomunikasi dengan pihak lain sebelum bertindak.
Sediakan ruang untuk staf menyatakan ketidakpastian. Orang yang jujur tentang maklumat yang belum diketahui memberi peluang kepada pengurus mencegah keputusan terburu-buru. Minta dia menerangkan maklumat tambahan yang diperlukan serta cara mendapatkannya. Kebiasaan ini membantu pasukan membezakan keyakinan yang mempunyai asas daripada keyakinan yang hanya bergantung pada andaian, terutama apabila situasi baharu belum pernah dihadapi.
Mulakan dengan satu keputusan berulang minggu ini. Bina soalan, cuba bersama dan semak hasilnya. Kebolehan membuat keputusan berkembang apabila orang mendapat peluang yang sesuai serta maklum balas yang menjelaskan cara memperbaiki pertimbangan mereka.
Untuk mendalami perkara ini, rujuk Menurunkan Tugas dan Kuasa Kepada Pasukan dalam bahagian Panduan Sekolah Bisnes. Padankan pembelajaran dengan satu situasi sebenar dalam pasukan supaya kita boleh menentukan langkah yang sesuai.
Bacaan berkaitan: artikel kepimpinan.
