Kita mahu mengambil seorang ketua operasi. Senarai tugas sudah panjang: memantau staf, memastikan kelancaran kerja, menyediakan laporan dan menjalankan arahan pengurusan. Tetapi apabila calon bertanya keputusan apa yang boleh dibuatnya sendiri, jawapan kita masih umum.
Membina skop jawatan memerlukan lebih daripada mengumpulkan aktiviti. Sesuatu peranan perlu mempunyai hasil yang dijaga serta keputusan yang membolehkannya menjaga hasil tersebut. Daripada keputusan itu, kita boleh menentukan maklumat, kuasa dan rutin yang diperlukan.
Pendekatan ini berguna apabila mewujudkan jawatan baharu atau menyemak jawatan yang kelihatan sibuk tetapi masih kurang berfungsi. Kita dapat menghubungkan skop dengan keperluan sebenar organisasi.
Membina skop jawatan: pilih satu hasil yang menjadi tanggungjawab jawatan
Mulakan dengan soalan: apakah keadaan yang perlu menjadi lebih baik apabila peranan ini dijalankan dengan berkesan? Bagi penyelaras penghantaran, misalnya, pesanan perlu disusun mengikut keupayaan dan komitmen yang telah dibuat kepada pelanggan.
Pecahkan hasil tersebut kepada perkara yang berada dalam pengaruh jawatan. Ketepatan maklumat, susunan perjalanan dan komunikasi perubahan mungkin termasuk. Kerosakan kenderaan pula melibatkan pihak lain, walaupun penyelaras tetap perlu mengurus kesannya terhadap jadual.
Sempadan ini membantu kita mengelakkan sasaran yang meletakkan seluruh hasil pada seseorang tanpa mengambil kira pergantungan kepada fungsi lain. Ia juga menunjukkan bahagian yang memerlukan penyelarasan.
Tuliskan hasil dalam bahasa yang boleh diperiksa. Elakkan hanya menggunakan ayat seperti “meningkatkan prestasi syarikat” kerana sukar menentukan kerja khusus yang patut dilakukan oleh pemegang jawatan.
Senaraikan keputusan yang berulang
Lihat satu minggu kerja biasa dan catat keputusan yang perlu dibuat. Pesanan mana didahulukan? Bila kapasiti dianggap penuh? Apa yang dilakukan apabila maklumat pelanggan belum lengkap? Siapa menentukan perubahan apabila berlaku gangguan?
Asingkan keputusan mengikut kekerapan dan kesan. Sebahagian berlaku setiap hari, sementara yang lain hanya muncul apabila terdapat pengecualian. Keputusan yang melibatkan kos atau komitmen besar mungkin memerlukan pihak lebih tinggi.
Gunakan kejadian sebenar sebagai bahan perbincangan. Jika pasukan berbeza pendapat tentang siapa sepatutnya membuat keputusan, rekodkan pertindihan itu untuk diselesaikan. Jangan menutup kekaburan dengan ayat umum dalam dokumen akhir.
Pada peringkat ini, kita sedang membina inventori keputusan. Ia menjadi asas yang lebih nyata untuk skop jawatan berbanding menyalin senarai tugas daripada organisasi lain.
Padankan keputusan dengan maklumat dan had kuasa
Untuk setiap keputusan, nyatakan maklumat minimum yang diperlukan. Menyusun penghantaran, misalnya, memerlukan alamat, masa yang dipersetujui, status pesanan dan kenderaan yang tersedia.
Kemudian jelaskan kuasa. Pemegang jawatan mungkin boleh memilih susunan laluan dalam kapasiti sedia ada, tetapi perlu mendapatkan kelulusan jika mahu menambah perkhidmatan luar. Had tersebut perlu disesuaikan dengan risiko dan kemampuan syarikat.
Tentukan pihak yang perlu memberikan maklumat serta masa maklumat itu diperlukan. Jika pasukan jualan mengesahkan tempahan lewat, penyelaras mungkin tidak dapat memenuhi semua permintaan walaupun dia sudah bekerja dengan baik.
Rekodkan juga bukti keputusan penting. Ini membantu semakan apabila hasil berbeza daripada jangkaan dan membolehkan pengurus memahami pertimbangan yang digunakan pada waktu tersebut.
Terjemahkan kepada rutin kerja
Selepas keputusan jelas, susun aktiviti yang menyokongnya. Semakan kapasiti mungkin dibuat pada awal hari, penyelarasan pesanan pada waktu tertentu dan pemeriksaan baki kerja sebelum penutupan.
Rutin ini menentukan laporan yang diperlukan. Jangan meminta laporan hanya kerana jawatan itu mempunyai gelaran pengurus. Minta maklumat yang membolehkan keputusan dan tanggungjawabnya disemak.
Semak jumlah masa yang diperlukan untuk melakukan rutin tersebut. Jika seseorang memegang terlalu banyak keputusan serentak, pertimbangkan pembahagian semula atau sokongan tambahan. Skop yang kemas di atas kertas masih perlu muat dalam kapasiti manusia.
Masukkan hubungan dengan jawatan lain supaya serahan kerja jelas. Setiap pihak patut tahu apa yang perlu diberi, kepada siapa dan bila perkara itu dianggap diterima dengan lengkap.
Uji skop melalui beberapa situasi
Ambil satu hari biasa dan satu hari yang mempunyai gangguan. Minta pemegang jawatan menerangkan bagaimana dia menggunakan skop tersebut untuk bertindak. Perhatikan bahagian yang masih memerlukan tekaan.
Contohnya, pelanggan menukar lokasi selepas kenderaan bergerak. Adakah penyelaras boleh bersetuju? Maklumat kos dan jadual apa yang perlu diperiksa? Siapa menghubungi pelanggan jika permintaan tidak dapat dipenuhi?
Perbaiki skop berdasarkan jawapan, kemudian tetapkan tempoh semakan selepas ia digunakan. Dokumen boleh berkembang apabila operasi berubah, tetapi perubahan tanggungjawab perlu diterangkan kepada semua pihak berkaitan.
Satu lembaran ringkas boleh digunakan untuk latihan ini. Letakkan keputusan, hasil yang dijaga, maklumat rujukan, had kuasa dan pihak yang menerima laporan pada baris yang sama. Apabila semua perkara dilihat bersama, jurang lebih mudah dikesan. Misalnya, keputusan sudah diberikan tetapi laporan yang menjadi asasnya masih dipegang oleh jabatan lain.
Untuk memulakan kerja ini, pilih satu jawatan dan senaraikan lima keputusan yang paling kerap dibuatnya. Jika hasil, maklumat atau kuasa bagi keputusan tersebut belum jelas, itulah bahagian pertama yang patut diperbetulkan dalam skop jawatan.
Untuk mendalami perkara ini, rujuk Menurunkan Tugas dan Kuasa Kepada Pasukan dalam bahagian Panduan Sekolah Bisnes. Padankan pembelajaran dengan satu situasi sebenar dalam pasukan supaya kita boleh menentukan langkah yang sesuai.
Bacaan berkaitan: artikel pengurusan sumber manusia.
