Ada kerja yang tidak siap. Pengurus mencari orang yang dipercayai untuk menyelamatkannya. Tugas akhirnya selesai, pelanggan menerima hasil dan keadaan kembali tenang. Tetapi orang yang asalnya memegang kerja itu tidak melalui sebarang semakan.
Minggu berikutnya, keadaan sama berulang. Pekerja yang boleh diharap sekali lagi diminta membantu. Lama-kelamaan, pasukan belajar bahawa kelemahan seseorang akan ditampung oleh orang lain tanpa pembetulan yang jelas.
Mengurus prestasi pasukan memerlukan pengurus membezakan bantuan sementara dengan pemindahan tanggungjawab. Bantuan boleh menjaga operasi ketika berlaku kesukaran. Selepas keadaan terkawal, punca dan akauntabiliti masih perlu diselesaikan pada pihak yang sepatutnya.
Mengurus prestasi pasukan: kenal pasti kerja yang berpindah secara senyap
Semak tugasan yang kerap disiapkan oleh orang selain penanggungjawab asal. Tanyakan bila pertukaran berlaku, siapa membuat keputusan dan mengapa bantuan diperlukan. Rekod ini boleh menunjukkan corak yang tidak kelihatan dalam senarai tugas rasmi.
Contohnya, seorang staf sentiasa menyemak semula dokumen rakan sekerja sebelum dihantar. Jika semakan itu memang peranannya, masa perlu diperuntukkan. Jika ia berlaku kerana kesilapan yang sama berulang, pengurus perlu melihat punca kesilapan tersebut.
Jangan terus menganggap penerima bantuan sengaja mengambil kesempatan. Mungkin dia belum memahami standard, mempunyai beban kerja tidak seimbang atau tidak mendapat latihan. Periksa bukti sebelum menentukan tindakan.
Pada masa yang sama, jangan menjadikan pekerja yang membantu sebagai alasan untuk menangguhkan perbincangan prestasi. Operasi yang kelihatan lancar mungkin sedang disokong oleh kerja tambahan yang tidak direkodkan.
Asingkan tindakan kecemasan daripada pembetulan
Ketika pelanggan menunggu, pengurus mungkin perlu mengagihkan kerja segera. Nyatakan bahawa susunan itu sementara dan jelaskan keutamaan supaya orang yang membantu tahu tugas lain yang boleh ditangguhkan.
Selepas kerja selesai, adakan semakan dengan penanggungjawab asal. Bincangkan apa yang dirancang, apa yang berlaku dan perkara yang boleh dikawal pada masa itu. Tujuannya mencari pembetulan yang boleh dijalankan.
Jika latihan diperlukan, tetapkan kemahiran yang perlu dikuasai dan orang yang membimbing. Jika arahan tidak jelas, perbaiki standard. Jika tanggungjawab yang jelas diabaikan, urus prestasi melalui proses syarikat yang sesuai dan adil.
Dengan memisahkan kedua-dua peringkat, kita dapat menjaga pelanggan tanpa menghilangkan tanggungjawab dalaman. Tindakan menyelamatkan keadaan tidak menjadi penutup kepada masalah yang sama.
Beri bantuan yang membina kebolehan
Ada perbezaan antara menunjukkan cara menyiapkan kerja dengan sentiasa mengambil alih kerja tersebut. Bimbingan perlu memberi peluang kepada orang asal untuk mencuba, menerima maklum balas dan membetulkan hasilnya.
Contohnya, staf berpengalaman boleh menunjukkan cara menyemak dokumen pertama. Dokumen berikutnya disiapkan oleh pekerja yang sedang belajar, kemudian disemak bersama. Peranan pengajar dan pelaksana menjadi jelas.
Tetapkan hasil pembelajaran serta masa semakan. Jika tiada perubahan selepas beberapa percubaan, pengurus perlu menilai semula kesesuaian bantuan, keperluan sumber atau skop peranan.
Orang yang membimbing juga memerlukan ruang masa. Jangan mengharapkan dia menjalankan keseluruhan sasaran sendiri sambil melatih orang lain tanpa pelarasan. Kos bimbingan patut diambil kira dalam perancangan pasukan.
Semak kesan terhadap pekerja yang membantu
Tanya tugas mana yang tertangguh apabila dia diminta mengambil alih. Perhatikan sama ada dia sering bekerja dalam keadaan tergesa-gesa, kehilangan masa membuat semakan atau tidak sempat mengembangkan kemahiran sendiri.
Jangan tunggu pekerja itu mengadu dengan keras baru menganggap isu tersebut penting. Orang yang bertanggungjawab mungkin terus bersetuju kerana mahu menjaga pasukan, walaupun kapasiti sudah sempit.
Berikan cara yang jelas untuk memaklumkan pertindihan. Pekerja boleh menunjukkan kerja sedia ada dan meminta pengurus menentukan keutamaan. Pengurus pula perlu membuat pilihan, bukan sekadar meminta semuanya disiapkan serentak.
Pengiktirafan kepada orang yang membantu wajar disertai pembetulan sistem. Pujian sahaja tidak menghapuskan beban yang terus bertambah apabila punca kelemahan pasukan belum ditangani.
Tetapkan tanda bahawa tanggungjawab sudah kembali
Selepas bantuan diberikan, tentukan bila penanggungjawab asal patut mampu menjalankan kerja dengan tahap semakan biasa. Gunakan hasil yang boleh diperiksa, seperti ketepatan, kelengkapan dan pematuhan kepada masa yang dipersetujui.
Jika masih memerlukan sokongan, nyatakan sebab dan langkah seterusnya. Elakkan membiarkan bantuan berterusan tanpa status yang jelas. Pengurus perlu tahu sama ada pasukan sedang membangunkan kebolehan atau sekadar memindahkan kerja.
Perhatikan juga cara kejayaan direkodkan. Jika hasil hanya dikreditkan kepada pemilik tugasan asal, sumbangan orang yang membetulkan kerja boleh hilang daripada pandangan pengurus. Rekodkan bantuan dengan adil tanpa menjadikannya ruang memalukan rakan sekerja. Maklumat tersebut diperlukan untuk menilai kapasiti, merancang latihan dan memahami mengapa seseorang sukar menyiapkan tugasan sendiri walaupun hasil pasukan kelihatan baik.
Mulakan dengan satu tugasan yang paling kerap diselamatkan oleh orang lain. Jejak puncanya, tetapkan pembetulan dan semak perkembangan. Pasukan menjadi lebih kukuh apabila bantuan membantu orang kembali memegang tanggungjawabnya, sementara sumbangan pekerja yang boleh diharap dijaga secara adil.
Untuk mendalami perkara ini, rujuk Menurunkan Tugas dan Kuasa Kepada Pasukan dalam bahagian Panduan Sekolah Bisnes. Padankan pembelajaran dengan satu situasi sebenar dalam pasukan supaya kita boleh menentukan langkah yang sesuai.
Bacaan berkaitan: artikel pengurusan sumber manusia.
